Thomas Frederiksen, CEO hos Wheat, ser et børnetøjsmarked i forandring med færre butikker og mere bevidste forbrugere. “Man kommer ikke sovende til at have et børnetøjsbrand med vækstbriller på. Fremtiden tilhører de brands, der ejer det meste af kunderejsen og bruger den data korrekt.” Han fortæller her om global vækst, ansvarlighed og de strategiske valg, der former Wheats næste kapitel.
Hvilke opgaver fylder mest på dit skrivebord lige nu – hvad er øverst i bunken?
Lige nu handler meget af mit fokus om at udvide Wheats internationale footprint. Vi står med en fantastisk mulighed for at tage Wheat – det danske designklenodie, det er – og løfte det til et globalt livsstilsbrand for børn og børnefamilier. Og vi er godt på vej. Vi har flere udenlandske markeder, hvori vi oplever høj vækst, heriblandt USA og Canada, som er virkelig stærke for os.
Vi oplever (heldigvis) en voksende interesse for kvalitet og ansvarlighed især uden for landets grænser. Derfor fylder arbejdet med ansvarlighed og certificering også enormt meget. Vi er allerede GOTS-, GRS- og RWS-certificerede, men vi skal – og vil – meget mere. I det sidste år har vi arbejdet intensivt med B Corp-certificeringen, fordi vi ønsker, at ansvarlighed skal være dokumenteret og målt – ikke blot kommunikeret. Kort sagt: Vi bygger videre på vores arv, men med et klart blik rettet mod en global og ansvarlig fremtid.
Hvordan oplever du udviklingen i børnetøjsmarkedet og forbrugernes efterspørgsel?
Markedet har ændret sig markant. Forbrugerne er blevet mere bevidste, selektive og værdidrevne. De køber færre produkter, men forventer, at hvert køb har mening – både i kvalitet, funktion og pris. Vi oplever et højere fokus på etablerede brands de kender, og på produkter der har en lang levetid. Som forbrugerne kan sælge i second hand markeder efter de er færdige med at bruge det. Det stiller krav til produkternes holdbarhed og kvalitet. Wheat står stærkt i det krydsfelt.
Jeg vil dog sige, at man ikke kommer sovende til at have et børnetøjsbrand med vækstbriller på. Der er sket et stort skifte i måden, man sælger sine produkter på. Hvis vi ser på Danmark alene, er antallet af fysiske butikker, der sælger børnetøj, faldet med ca. 33 procent over de sidste 10 år. Og det er ikke kun i Danmark, at dette fald er sket. Spørgsmålet er, hvordan det billede vil se ud om 10 år? På den anden side er store online E-com-kunder vokset enormt. Her er dækningsgraden væsentligt mindre, og de presser konstant for højere rabatter og mindre risiko. Hvordan vil det se ud om 10 år?
Det er med dette skifte i baghovedet vi planlægger de næste større strategiske træk. Når jeg ser på de brands, jeg beundrer mest, har de alle et aspekt af retail. Det kunne være brands som Lakrids, Rains, Ganni og mange flere. Inden for børnebranchen kan jeg nævne, at Bonpoint har omkring 130 butikker og shop-in-shops, Petit Bateau har 400 egen drevne og endnu flere partner-, franchise- og koncessionsbutikker. Polarn o Pyret 130 og vores danske venner hos Name It har nu 200 butikker, og deres næste mål er 300. Jeg tror, at fremtiden tilhører de brands, der ejer det meste af kunderejsen og bruger den data korrekt. Det syntes jeg er en meget spændende tanke.
Hvor står Wheat, når du ser på vækst og position på markedet? Og hvis I måler på andre værdier, hvad vil du fremhæve?
Wheat står i dag som et af de mest etablerede og respekterede børnetøjsbrands i Norden, og samtidig har vi de seneste år skabt et stærkt internationalt vækstfundament.
Vi oplever en stabil og rentabel vækst på tværs af markeder, samtidig med at vores brandposition er blevet tydeligere end nogensinde. Vi måler vores succes ud fra de tre P’er – People, Planet og Profit – som alle vægter lige højt, når vi taler om ansvarlighed. Det betyder, at vi har samme ambition for vores sociale ansvar, vores miljøaftryk og vores økonomiske sundhed. Det er den balance, der skal sikre, at Wheat også er relevant og stærk om mange år. Hvis jeg skal fremhæve noget, der betyder meget for mig er det vores fokus på mental sundhed. Rigtig mange brands og virksomheder laver løbeklubber, cykelklubber, fælles træning, osv. Det kan da helt sikkert også noget, men vi har valgt at fokusere mere på mental sundhed. Hos os er dette ikke et tabu, men noget vi taler åbent om. Vi ved alle i virksomheden, hvor svært det kan være at balancere “work/life balance”. At både præstere på job, at nå at hente børn og være tilstede i hjemmet. Dette er en af grundende til at vi har ansat en coach i huset som alle ansatte gratis kan bruge. En medicin som jeg også selv tager, og hun er helt afsindig dygtig og gør en forskel for mange. Det, blandt mange andre ting, er nok en af grundende til at folk bliver i Wheat i så mange år.
I tilføjede Wheat Footwear i 2021 og oplevede hurtigt vækst – hvilken rolle spiller det for jeres forretning i dag?
Footwear er blevet en hjørnesten i Wheats forretning. Allerede efter tre år har kategorien bidraget med yderligere 30 millioner kroner til vores omsætning, og den spiller i dag en afgørende rolle i vores ambition om at tilbyde et komplet univers til børn. Det er et område, hvor vi forener funktionalitet, komfort og design, og hvor vi oplever en høj grad af loyalitet blandt kunderne. Mange familier vælger nu Wheat fra top til tå. Footwear er ikke en simpel produktkategori at kaste sig ud i, da holdbarhed og kvalitet her måles på andre parametre end på tøj. Derfor byggede vi også Wheat Footwear op med stærke kompetencer in-house med nyansatte med mange års erfaring i footwear.
Du nævnte tidligere (i en regnskabskommentar), at Tyskland var på vej til at overhale Danmark som jeres største marked – hvad er status?
Det er nu sket. Tyskland er officielt vores største marked målt på omsætning, og udviklingen fortsætter positivt. Det er sket som resultat af et strategisk skift – fra agenter til vores eget team i München. Hvor vores tidligere agenter typisk fokuserede på indsalgsomsætning, har vores egne ansatte et langt stærkere fokus på gennemsalg, brand equity og langsigtet opbygning af Wheat i markedet. Det skifte har gjort en enorm forskel og styrket både vores relationer og vores brandposition i Tyskland.
I åbnede jeres første udenlandske butik i London i 2023. Hvad har I lært af den satsning, og hvordan ser du på egne butikker fremadrettet?
Altså… set udefra burde vi jo ikke have gået ind i UK på det tidspunkt, vi gjorde. Støvet efter Brexit havde knap lagt sig, og hele verdens dronning (Elisabeth) var netop gået bort. Alt var ragnarok. Men alligevel – når andre flygter fra et marked, åbner det op for helt unikke muligheder. Vores flagship store i London har givet os uvurderlig læring. Vi har fået dyb indsigt i, hvordan Wheat opleves internationalt, og hvordan vores univers kan oversættes til et fysisk retailformat internationalt. Uden at løfte for meget på sløret, tror jeg, at jeg tidligere i denne snak har beskrevet, hvordan jeg ser på egne butikker fremadrettet. Det er ikke helt utænkeligt, at der dukker flere Wheat-butikker op.
Hvad er næste skridt for Wheat?
Det næste skridt handler om at konsolidere og skalere. Vi står midt i en spændende international vækstrejse, og vores vigtigste opgave er at sikre, at vi bygger en stærk, sund og langsigtet forretning, der står endnu stærkere om 25 år. Her er vi meget fokuserede på at tage de rigtige langsigtede beslutninger, fremfor dem der giver et “quick win” men går imod strategien. I 2026 fejrer Wheat sit 25-års jubilæum, og vores fokus er at gå ind i de næste 25 med samme passion og ild i øjnene – men med et endnu tydeligere globalt aftryk.
Foto: PR
